Devenu incontournable pour la poursuite et le développement de la relation avec les clients, le service client a longtemps été considéré comme un centre de coût au sein de l’entreprise, notamment dans le domaine du service après-vente en électronique grand public ou des réclamations d’un fabricant de machines-outils. La question se pose : sont-ils exclusivement des coûts nécessaires, compte tenu de la nature de la transaction réalisée avec le client, ou peuvent-ils contribuer à l’augmentation des ventes et donc à la croissance de l’entreprise ?

Il apparaît de plus en plus clairement que, selon son périmètre et ses missions, selon l’organisation de l’entreprise, les services clients contribuent de façon directe et/ou indirecte à la satisfaction des clients.

De ce point de vue, il est désormais admis que le service client, contribuant au succès de l’entreprise et générant des revenus tout en exigeant des investissements réguliers, doit être évalué en termes de rentabilité. Il est donc nécessaire d’établir sa rentabilité d’une part et d’identifier les leviers qui permettront de la maîtriser puis de l’améliorer.

Quelle méthode pour établir le ROI du service client ? On distingue 3 étapes :

1. Définir l’emprise du Service Client dans l’entreprise

Qu’est-ce qui relève du service client au sein de l’entreprise ? Les équipes en contact direct avec les clients utilisent des outils spécifiques pour gérer leurs interactions. Cela inclut les ventes et la gestion du service client. La force commerciale peut être considérée comme faisant partie du service client. En revanche, certaines fonctions en back-office, comme la finance et la facturation, ne font pas partie de la relation client. La logistique, bien qu’importante pour la satisfaction du client, n’est pas explicitement incluse dans la relation client. Selon l’organisation des entreprises, l’emprise du service client sera plus ou moins simple à déterminer. Pour le déterminer, il est faut se poser ces questions :

• Existe-t-il une équipe commerciale distincte du service client ?
• Certaines activités liées à la relation client sont-elles externalisées ?
• Quelles activités transversales devraient être incluses dans le domaine du service client ?

2. Choisir les indicateurs essentiels pour évaluer la situation initiale

Mesurer le coût exact du service client

Optimiser les coûts du service client nécessite une évaluation minutieuse. Cela commence par mesurer le coût total, comprenant les salaires, la formation, les outils technologiques (tels que logiciels de gestion de la relation client et de centre d’appels) outsourcés sur le cloud ou bien on-premises, ainsi que les investissements pour améliorer le service (comme l’IA et la robotisation).

L’analyse ne s’arrête pas là – il est crucial d’évaluer tous les coûts indirects tels que l’infrastructure, les coûts administratifs, et même les opportunités manquées. Ces dernières représentent le potentiel de bénéfices perdu si les fonds alloués au service client étaient utilisés ailleurs, par exemple pour le développement de nouveaux produits ou l’exploration de nouveaux marchés.

Estimer les revenus générés par le service client

Cela nécessite une approche délicate. La part de revenu attribuée dépend de l’organisation interne et du nombre d’acteurs impliqués dans la relation client.

Identifier les revenus liés au service client implique également de comprendre les campagnes marketing et d’isoler la part de revenus supplémentaires générés, comme dans le cas d’une incitation à rappeler un numéro spécifique lors d’un lancement de produit ou d’offre.

3. Optimiser l’évaluation des performances du service client grâce à des indicateurs pertinents

Les indicateurs de performance du service client sont de plusieurs natures :

• QoS : qualité de service , comme par exemple le taux de décroché, le taux d’appels traités;
• la durée moyenne de traitement (DMT);
• le taux d’appels abandonnés, (raccrochés clients);
• le taux d’occupation des conseillers (temps passé en ligne, post appel, nombre d’appels traités dans la journée….);
• le taux de demandes de chat honorées ;
• FCR : (first call resolution) ou ratio des demandes résolues dès le premier appel.

Dans l’optimisation de la gestion de la relation client, nous partons de l’hypothèse que nous disposons d’un référentiel d’indicateurs, maîtrisons son périmètre, avons identifié les équipes rattachées au service client, recensé les coûts directs et indirects, et maîtrisons la quote-part des revenus générés.

Pour améliorer le calcul du ROI, nous explorons trois axes prioritaires :

1. Efficacité Opérationnelle : Exemple d’une automatisation du dispatch des appels grâce à l’IA, libérant une équipe pour des tâches à plus forte valeur ajoutée. Il n’y a pas de solution universelle, en revanche, faire prendre en charge par des procédés automatisés une fraction des tâches dévolues aux conseillers de la relation client permet d’agir à terme sur le ROI.
2. Productivité : En utilisant les données pour identifier les activités chronophages des conseillers et en les optimisant. Par exemple en automatisant la génération de transcriptions, le gain est immédiat sur le temps passé en post-appel ce qui peut entraine une augmentation globale de la capacité de traitement des interactions clients contribuant directement à améliorer le ROI du service client.
3. Optimisation : L’intégration de solutions de RPA (automatisation des processus par la robotique) permet d’automatiser certaines séquences, simplifiant ainsi la complexité inhérente à un environnement où le conseiller doit jongler entre plusieurs applications et outils. Cette simplification est garantie d’avoir un impact significatif sur le retour sur investissement (ROI) du service client, en favorisant l’efficacité opérationnelle et la productivité des conseillers impactant positivement le ROI du service client.

Ces approches visent à maximiser l’efficacité, trouver des gisements de productivité, et ajuster l’environnement des conseillers pour une gestion optimale du service client et une meilleure rentabilité.